隨著移動互聯網和寬帶互聯網的快速發展，數據流量呈現迅猛發展態勢，但是數據流量的快速增長并沒有給運營商帶來相應的收入增長。數據業務增量不增收并且呈現逐步擴大趨勢，成為運營商面臨的一大難題。造成移動數據流量增量不增收的主要原因，是以業務應用平臺為核心的產業生態環境的逐步形成。在當今移動互聯網時代，業務應用平臺提供商引入創新產品和服務模式，逐漸增強對用戶的影響力，以互聯網廠商、終端廠商為代表的業務應用平臺提供商，都可以通過業務應用平臺向用戶提供服務。在這樣的新型產業生態環境下，運營商的核心地位受到挑戰，在整個產業鏈中的價值下降，運營商逐漸淪為管道運營商。進行流量經營是運營商提升自身價值及其服務價值的必然選擇。而流量經營又是一項復雜的系統工程，它涉及的鏈條龐雜、環節多、流程長?？v觀全球，以歐美、日韓為代表的較早開始流量經營的電信運營商是如何實施流量經營策略的?對我國電信運營商開展流量經營有哪些可借鑒的經驗?
經驗一：網絡分流減壓力
面對激增的網絡流量，優化網絡結構、緩解網絡擁塞是運營商開展流量經營首先要解決的難題。國外運營商采取的網絡策略主要為通過WLAN技術分流網絡流量和積極推動LTE網絡建設兩個方面。
加大WLAN熱點建設
由于網絡數據流量的迅速攀升，運營商需要通過更經濟的方式對流量進行分流。WLAN產業成熟，芯片和設備的價格便宜，網絡部署成本低，而且WLAN使用免許可工作頻段，無需交納頻率占用費，用戶使用成本低。由于無線上網的增多，用戶在固定場所和室內使用量增大，因此固定場所和室內流量增加。根據 Informa的統計分析，目前室內移動數據業務量已經占到總業務量的70%，并且這一比例還在繼續增長。因此，運營商通過WLAN進行流量分流成為降低流量成本、提高流量效益的有效方式。目前，國外運營商在WLAN建設中采用以下策略：AT&T、Verizon、KT等運營商均不斷加大對 WLAN的投資力度、向高端移動寬帶用戶提供免費WiFi接入，以減輕移動網絡的數據流量壓力。
以AT&T為例，AT&T在引入iPhone合約計劃之后引發移動網絡流量擁堵，隨即調整策略，利用自己的WiFi網絡對其有線寬帶和3G網絡進行有效補充。 AT&T針對上網卡用戶規定，凡是移動數據業務資費在60美元以上的用戶均可享受免費WiFi接入服務;針對智能終端用戶規定，所有iPhone 合約計劃用戶、加入數據包月服務的黑莓終端用戶均可享受免費WiFi熱點接入服務。在此策略的刺激下，AT&T的WiFi熱點連接量迅速增長，有效緩解了網絡擁塞問題。
在WLAN熱點建設問題上，國外運營商也推崇網絡共享模式。目前，歐洲、韓國在共享WLAN網絡方面開展得較好。在英國，英國電信的WLAN網絡建設就采取了自建、合作共建、漫游合作以及帶寬分享等模式。英國電信在本土和愛爾蘭自建WLAN開放區，其余的 WLAN熱點由美國Airpath、法國TeliaSonera等公司建設，他們通過與英國電信簽訂漫游協議來提供熱點。同時，英國電信開放區按照漫游協議面向法國Orange公司和英國沃達豐公司等提供接入服務。英國電信的網絡共享不僅節約了網絡建設成本，還擴展了服務地域。
法國運營商也采取了互簽使用協議、共享熱點的方法。法國WLAN熱點主要由Orange與SFR和VG電信之間簽訂使用協議，可相互使用WLAN熱點。此外，Orange為保證WLAN的服務質量，還與VG電信和SFR成立了無線連接協會，加入的會員有11個主要運營商。協會制定了統一的業務標準、安全標準和最低限度的服務水平，達標的運營商被授予協會的認證標志。目前全法國有1.6萬個熱點加入了該協會。
除此之外，北美及東亞一些國家和地區的電信運營商在WLAN網絡建設方面也積極開展共建共享的合作模式。此外，一些運營商在WLAN建設過程中采用了外包的形式。通過外包形式建設WLAN熱點也在一定程度上促進了WLAN共享模式發展。
積極推動LTE建設
由于移動數據流量的快速增長，必須推動移動通信網絡向帶寬低成本的方向發展。LTE在傳輸速率、網絡容量、網絡架構、服務質量等方面都有很好的能力支撐未來的移動互聯網發展，LTE將大大降低每比特的成本，為移動互聯網的經濟效益提供了重要的經濟基礎。
第一，采用LTE網絡速率得到提升，將極大地改變用戶的業務體驗;第二，LTE改變了網絡結構，全IP的架構將使整個網絡更加扁平化、更加簡單，允許多技術接入，使整個網絡更加融合和開放;第三，網絡容量得到了提升，意味著運營商將有能力服務更多用戶;第四，網絡的服務質量也得到了提升，LTE網絡具備更高的QoS保證。因此，LTE受到全球運營商的青睞。
截至2011年4月底，全球已有20個運營商推出了商用LTE服務。到 2011年年底，全球LTE網絡用戶數量達到約1600萬;2014年，LTE移動設備的出貨量將突破2.05億美元。北歐電信巨頭 TeliaSonera建設了全球首個LTE商用網絡，大大緩解了3G、HSPA網絡壓力，堪稱LTE領域的開拓者。之后，全球運營商紛紛跟進，使得 LTE商用網絡數量猛增，顯示出運營商對LTE網絡的極大熱情。
經驗二：終端定制增黏性
移動互聯網時代的終端不僅是網絡功能的延伸，還是業務的承載平臺。智能終端對移動數據業務的促進作用顯而易見。根據美國相關機構的統計，一部智能手機所產生的流量大約是一部非智能手機的45倍。
鑒于移動互聯網時代終端對流量增長的驅動作用顯著，運營商非常注重終端策略，通過終端策略實現流量增長和業務發展。國外運營商結合移動互聯網的發展特點，對終端的介入程度不斷增強。通過介入終端領域，電信運營商能夠實現業務與終端的緊密結合，使終端不僅成為網絡的延伸，更成為運營商業務的承載平臺。目前，運營商在終端方面主要有兩種策略。
細分客戶需求定制終端
為了實現終端與業務、用戶的深入耦合，國外運營商會根據用戶特點定制終端。例如SKT在終端定制的過程中非常重視終端與品牌、業務與客戶細分的匹 配。比如，SKT最初只有一個品牌，為了針對不同年齡用戶群體提供個性化服務，SKT在此基礎上推出了多個細分的服務子品牌，目標定位在13歲~18歲中 學生的“Ting”俱樂部;專為20多歲年輕人設計的 “TTL”俱樂部;符合25歲~35歲一代人的生活方式的“UTO”俱樂部;專為女性用戶設計的“CARA”俱樂部。在推出這些業務品牌的同時，SKT所 提供的定制手機終端也滲透了相應的文化元素。
同樣，沃達豐為了順應移動互聯網的發展趨勢，首先加大了與終端制造商的合作力度，以各種方式介入終端產業鏈，從而保證移動互聯網終端的功能能夠滿足消費者的需要。在進一步介入終端產業鏈的同時，根據市場細分提升用戶需求與終端的匹配度。
另外，NTT DoCoMo還非常注重將2G時代的成功應用遷移到智能終端上。例如，NTT DoCoMo所有款式的智能手機都兼容內容支付、手機錢包、電子閱讀等2G終端的典型應用。
圍繞業務策略定制終端
圍繞業務定制終端既是實現差異化營銷和拉動流量增長的關鍵，也是挖掘用戶需求的關鍵。電信運營商在定制終端時根據不同的客戶群進行細分終端和細分業 務的組合，構筑豐富的定制終端產品線，進而實現從“引導用戶需求”向“挖掘用戶需求”觀念的轉變，通過終端與業務的緊密結合有效提升用戶體驗。
NTT DoCoMo根據市場及業務發展需求，快速推出定制終端。如針對司機推出了具有語音導航功能的手機，針對商務人士推出了公交一卡通、辦公室門卡、手機錢包、信用卡等功能的手機。為了推動移動支付業務的發展，NTT DoCoMo購買了三井住友信用卡公司34%的股份，隨后雙方聯合推出ID借記卡移動支付業務。目前，NTT DoCoMo的用戶中至少有40%的用戶在使用手機支付功能。
NTT DoCoMo之所以能夠根據市場發展快速推出定制終端，是因為其與終端廠商建立了緊密的合作關系，通過資金和技術強有力地控制終端廠商。首先，DoCoMo 憑借自己強大的資金實力向終端廠商投入巨額研發經費。例如，2004年~2005年，DoCoMo向6家手機廠商投資了370億日元研發經費，進行3G定制終端的開發，約占手機廠商整體研發經費的一半。其次，NTT DoCoMo除擁有資金優勢外，還具有超強的終端研究能力，可以在技術上與手機廠家進行緊密合作以加強控制。
經驗三：客戶細分更滿意
運營商基于智能管道細分客戶群，為不同等級用戶提供一套完備的精細化運營方案，循序漸進地對網絡進行有效的資源管理和控制。其中，最具代表的運營商 當屬香港移動通訊有限公司(CSL)。CSL根據客戶對移動寬帶數據的需求，將客戶細分成幾類，不同等級的用戶享用不同的業務優先級，并制定了靈活的、差 異化的業務，提高了用戶滿意度，也確立了CSL在價值鏈中的地位。
首先，CSL對移動數據業務進行管控。為了滿足用戶的需求，同時保證高級別的用戶訪問業務有足夠的資源，對低級別的用戶業務使用量進行監控，實施差異化控制，這樣可以緩解網絡的擁堵。
其次，CSL進一步對用戶資源進行管理，實行了更加靈活豐富的控制策略，包括針對具體用戶訪問業務的優先級，有效地進行簡單用戶內部資源調控，防止對時延、寬帶要求不高的業務占用過多的資源;當用戶訪問的業務使用量接近或者達到簽約用量時，進行提醒，提高用戶滿意度。
最后，CSL使用專用業務統計分析系統，為現有PCC系統的策略制定提供更有力、更合理的依據，更加側重于實際網絡業務的數據分析，使控制策略更加符合 CSL實際的網絡特點。包括分析各種業務的使用情況、VoIP監控分析、用戶偏好分析、TopN用戶分析以及VIP用戶和品牌分析等。
CSL這套精細化的客戶細分運營方案提高了用戶滿意度，增加了用戶黏性。
建議：
移動互聯網時代，傳統運營商的角色正在不知不覺發生著變化。運營商提供的服務類型已經從單一的話音結合少量的數據通信模式，向多媒體、IPTV等多 業務疊加的大數據模式演變。大數據時代已經到來。此外，由于價值鏈的改變，運營商不得不面對為數眾多并且逐步壯大的互聯網服務提供商和應用提供商。因此， 運營商必須轉變自己在產業鏈中的角色，尋求具有創新性的商業模式。
從全球流量經營的發展現狀來看，國外運營商發展流量經營普遍早于國內運營商，并且對流量經營的重視程度和建設力度都遠超國內運營商。國內電信運營商 必須從集團層面高度重視流量經營，實現兩個轉變：從話務量經營到流量經營的轉變;從存量市場經營到新興市場經營的轉變。此外，要加大智能管道建設，擺脫純 管道的角色。
