這正是 Dropbox 覬覦的商機，目前它已估值百億且融資達 2 億 5 千萬美金。在我之前的文章中，我說過這是 Dropbox 在面對蘋果這樣同時提供設備和平臺的公司的一個關鍵優勢。
Dropbox 提供的價值，正好與我的需求相契合，那就是：無時無地的訪問我的數據。
而 iCloud 并非如此，它只在蘋果設備上才可用并且無法導出。蘋果修建了一個圍墻來保護其閉合的產品鏈和縱向的商業模式。但像 Dropbox 這樣的服務型公司，則需橫向的整合資源來使其服務最大化的滲透。
現在我有些懷疑，Dropbox 的模式理論上成立，但在實際過程中，如何盈利似乎是個更大的問題。在我的 2014 年商業模型參考中，并沒有將“為個人用戶提供服務的公司”列入其中。我也越來越確信，除了游戲可以通過購買項來讓用戶花錢，其他應用很難做到這點。這也是去年為何 Dropbox 把注意力從對個人用戶的關注上挪到了企業用戶上。
以下列出了幾個服務型公司為何將業務重心轉移的原因，尤其是專注于做數據的公司：
1. 需要花大力氣讓個人用戶意識到自己數據的價值
大部分用戶都沒這樣的意識。一些做在線存儲的公司，發現只有 10% 的用戶經常備份數據。我能想象你在勸朋友花 70 美金來買備份服務，他們大多會不耐煩的點頭敷衍。雖然備份不是 Dropbox 的付費功能，但至少能說明一個問題，要想讓用戶為他們的數據花錢，首先得讓他們重視起來。
和個人用戶的不在乎相反，企業視數據如生命，因為整個公司的運作全部維系于此，他們甚至比你還更操心數據的備份問題。所以說，把東西賣給有需求的買家就容易很多。
2. 個人用戶有太多免費的可替換選擇
Dropbox 著力在橫向打通數據，使得用戶可以在任何設備訪問。比起文件存儲位置，個人用戶更在意是否操作簡捷方便，在此方面有很多的可替代物，如蘋果設備的 iCloud, 微軟設備的 SkyDrive, Google 設備的 Google Drive 等。
企業用戶則不會使用這些設備商的免費服務，授權、運行時間都沒保障，無法統一控制，也無法定制。企業級服務競爭是需要在價格上有優勢，只要有人肯付費，至少收入來源就有了保障。
3. 個人用戶很難精準定位
首先你的產品必須讓你的目標用戶群有渠道知道和了解，然后才有轉化的可能。但你想想看，只有那么少的個人用戶知道他們數據的價值，其中的很少一部分愿意去付費，那在這個漏斗中，對初始的目標用戶的需求量是十分巨大的。而要獲得這么大量的用戶，需要極大的市場費用，并且很難定向投放。
企業用戶又和這相反，市場推廣只需要對一些企業的決策者進行，比如說 CIO。只需要坐下來，抓住主要需求，方向明確地進行營銷，搞定一個人，就獲得了一大筆生意。
4. 文件協作對于個人用戶來說，是個雞肋功能
大部分文件都是用戶自己所有的，很少情況下需要協作和共享。而對于企業用戶來講，數據屬于公司，每個使用它的人都屬于合作關系，其中需要大量用到共同協作。協作功能不僅是個必須項，對易用性的要求也較高。能在這部分勝出的服務提供商，都是緊密的結合并滿足了甲方的需求的。
5. 為個人用戶搭建平臺難度較高
Dropbox 之能獲得如此高的估值，還有個原因是在其發展過程中，它逐漸想成為其他應用和服務的載體，但要成為個人用戶平臺，有這兩方面的障礙：
a. 大量用戶的需求非常多，且分散，甚至每個用戶都有獨特的需求。要想達成除非有巨大的精力投入在開發團隊上；
b. 對合作方的益處不明顯，所以合不合作對他們來說無所謂。比如說，合作方之間也有競爭關系，在這個平臺上獲得利潤的過程，將會是一個零和博弈，你虧我賺，你賺我虧，所以他們沒有足夠的理由來入駐這個平臺。
但為企業搭建平臺，這兩方面問題都會減少：
a. 需求單一精確，按需定制，用戶滿意程度高，投入使用后整個企業的上千用戶都受益；
b. 合作方也會包含你的競爭對手，因為他們同樣提供這樣的服務。他們通過你的平臺的推廣，自己的產品也將隨之推廣，是一個雙贏局面。一個典型的例子就是一些 SaaS(Software as a service) 公司，在自己的服務中同樣會推廣其他 SaaS, 取長補短更好的貼合甲方需求，把市場做大。有個很好的個例，Salesforce 在其提供的解決方案中，云存儲的方案就是和一個公司合作而成。
這正是 Dropbox 轉變策略的原因。這也佐證了 Dropbox 目前面臨的現狀，根據華爾街日報報道，去年 Dropbox 收入只有大約 2 億美金，這個金額并不足以支撐其在 2011 年 B 輪融資時的 40 億美元估值，更別提其新近 C 輪的 100 億美元估值了。在過去幾個月，Dropbox 聰明地做了以下調整：
1. 挖了 Salesforce ,VMWare 和 Google 的管理人員來負責面向企業的銷售業務；
2. 組建了一個銷售團隊（看看 Dropbox 的 LinkedIn 頁面，沒有銷售主管加入超過半年的）；
3. 重新上線了 Dropbox for Teams，加入了小組管理功能，同時 Dropbox for Business 允許多個管理賬號。
這些時日以來，Dropbox 經常被拿來跟 Box 對比。Box 的 CEO Aaron Levie 早在 7 年前就描繪了一副企業級數據存儲業務遠勝于個人用戶級業務的圖景。當時MIT科技評論寫道：
截止 2007 年，Box 的用戶數呈幾何級增長，今年的收入為 100 萬美元左右。但 Levie 心里還是不踏實。硬盤的價格每 12- 18 個月下降 50%，當成本逐漸降低，當云端存儲逐漸成為日常應用，誰能保證蘋果、Google、微軟不會給用戶提供這樣的免費服務呢？他注意到長期使用的用戶不會存儲歌曲，圖片，而是 word、Excel 或 PDF 文檔。換句話說，他們都是做商務用途。同時，他們的同事會照著樣子，紛紛跟著注冊使用。
于是 Levie 決定放棄需求易變的個人用戶，投身于企業級用戶，那些擁有上千員工的公司會愿意為穩定的存儲服務付費。他開始加入商業應用所需的功能：如搜索，增加安全性，增加或刪除賬戶，文件權限管理，查看、編輯、刪除文件的權限管理。
總之，我們親眼目睹了一場關于商業模式之間的有趣實驗：到底是侵占管理有序有控制力的企業級市場如 Box，還是占領擁有巨大用戶數量和用戶忠誠度的個人用戶市場，如 Dropbox？
現在回頭看看 Box 如何呼應了上文我提到的 5 點：
1.Box 專注于珍視數據價值的企業用戶，領先 Dropbox 整整 6 年。在用戶權限管理和集中管理方面都有更多經驗；
2.Box 一直發展付費用戶，而非免費模式；
3.Box 多年來一直有專業且經驗豐富的銷售團隊，而 Dropbox 只是在數字是追趕，但文化和產品兩種競爭力還沒跟上來；
4.Box 只關注在付費領域的競爭而 Dropbox 仍然要考慮遺留的免費增值業務；
5. 數年來，Box 建立起了平臺搭建及運營能力；Dropbox 則對小團隊開發有杰出控制能力但其他方面沒什么起色。
當然，再看看 Dropbox 方面，他們在注冊用戶數量方面以 2 億比 2000 萬大幅領先于 Box，而且用戶忠誠度很高。
Box 去年進行了一輪 1000 萬美金的融資，當時估值 20 億。我想到一個很有趣的問題，如果我有 1000 萬，那我會傾向于投給誰呢？
基于如下原因，這肯定會是一個艱難的決定：
1. 根據二者的最新估值，我將得到 0.1% 的 Dropbox 股份， 或 0.5% 的 Box 股份；
2.Dropbox 正在轉型關鍵期，有一系列事情需要做。對于個人用戶，安全性和對宕機的擔憂相對來說就沒那么重要。雖然有可能因為這樣流失用戶，但也流失掉的是非重點用戶。對于企業用戶，運行時間需要有保證，數據完整性也是一個先決條件。我很好奇 Dropbox 如何在 Amazon 的 S3 服務器上保證這些。
3. 在 IT 行業差異性被夸大的今天，用戶級產品和企業級產品越來越像，但二者的商業模式則不然，而商業模式正是重中之重。
因此如果我有這筆錢，我會選擇投入 Box ?？上У氖?，我沒有… 不過也好，我還能冷靜地在一旁觀察：是用戶級產品步步為營涌入企業市場，還是企業級產品用其合理的商業模式笑到最后。
總之，這場戰役的號角已經吹響。
