鄧飚在華為工作了19年，銷售體系工作9年，產品線體系以及到軟件公司總裁又9年，接下來是CIO的崗位。他表示現在的崗位和以前業務崗位有很大的不同，“恰恰由于我有很長時間在業務崗位的經驗，使得我擔任CIO時考慮的第一個問題就是如何改變傳統IT被動響應業務需求的模式。我們能不能通過新的IT技術而設計新的解決方案，更好的驅動業務價值實現，更有效的驅動企業戰略落地。”鄧飚講到。

為此華為啟動并規劃了華為IT 2.0。第一，全部基于云計算，立足后天看明天，設計了面向未來的全新架構；第二，基于SaaS服務，改變了業務模式，從以流程和管控為中心轉變到以用戶為中心；第三，通過數據協同業務，推動業務發展。

華為IT整體現狀以及發展歷程

鄧飚介紹了華為在IT投資方面占公司收入的1.6%，也就是其IT投入超過6億美元。在深圳、東莞、南京部署企業級數據中心以及八個全球區域數據中心；全網提供了800+應用；重點支撐兩大業務流程的運作，一是以客戶為中心的CRM，第二是從市場需求、產品概念設計到產品上市全生命周期管理的IPD，同時還有13個支撐流程和使能流程來支撐兩大核心業務流，這是當前公司的業務流程架構。

已上線20萬虛擬機（桌面云10萬，計算云10萬），全球帶寬總容量達到58Gbps，全球的存儲容量超過60PB。我們的IT解決方案中90%都是由華為自有的IT產品支撐實現。

鄧飚把華為IT建設分為四個階段：零散化、集中化、國際化、IT 2.0全球化。

第一個階段是從1987到1997年，IT零散的建設，以郵件、基礎OA及MRPII等作為主要著力點，規劃了IT的第一個階段。

第二個階段是從1998到2002年，IT集中化。當時做大集中的背景主要是因為華為實施集成產品開發IPD和集成供應鏈ISC變革，圍繞這兩個業務流，IT要做集中化建設。相比其他公司目前正在實施IT大集中，華為這個工作開展得比較早。

第三個階段是國際化。因為業務是以中國為中心逐步向海外拓展，IT建設也是隨著業務的步伐進入其他國家和區域，郵件和ERP系統逐漸覆蓋和推廣到100多個國家，IT開始以中國為中心走向海外。

第四個階段是全球化，就是IT 2.0以及面向服務的架構。全球化已經沒有以中國為中心這個概念，業務在哪里，哪里就是中心。我們以全球化的視野規劃IT，全球虛擬化為一個大的Global數據中心，部署各種基于SaaS服務的IT應用，覆蓋到全球。

面向未來的IT 2.0規劃–云端共享，連接一切；

IT 2.0是面向未來的下一代IT架構，總體包括：

IT技術服務。包括云數據中心（Datacenter as a Service）以及PaaS層的H.A.E.解決方案（華為IT自己規劃的一個面向未來的定義，Huawei App Engine）。

軟件服務。面向銷售、交付等生產業務，規劃和建設5朵云；面向研發體系建設7朵云，包括桌面云、仿真云、測試云，殺毒云等等，實現研發的6+1，通過這些目標的實現，大幅提升產品的質量和開發進度。例如開發人員要做一個版本級構建只需要10分鐘，成本下降了30%，但是版本質量和效率提升了30%；面向全員的通用辦公云。

以人為中心的蜂群作戰系統。

IT 2.0以大數據和實時計算作為核心競爭力之一，試點實時供應鏈。我們通過構建實時的供應可視化引擎、訂單模擬引擎、訂單/配置大數據分析引擎等，驅動華為的供應體系變得更加透明、可視，智能。

在新的IT 2.0架構下，希望能夠做到根據客戶訂單的變化，實時的模擬計算出供應計劃的調整，能迅速告訴給客戶調整后設備什么時候可以到達現場，使得供應體系變得更加透明、可視。

IT驅動業務必須化被動為主動

首先鄧飚認為要做IT的規劃有一個前提就是必須要深入理解業務戰略，以前IT的規劃是比較被動的，業務告訴IT需要實現什么樣的目標和任務。但是我覺得在現在由于很多新技術的涌現，比如說移動互聯網、大數據、云計算、物聯網等，這些技術的涌現使得我們有了一種可能性，通過IT技術驅動企業的戰略。比如前面視頻中結合了相關的技術，包括LBS、即時通信、云計算的技術，實際上改變了以前的作業模式，我認為在新的階段，在理解業務戰略的時候，還要瞄準未來整個工作場景做規劃。所以視角要做一下調整，以前我們從今天看明天，但是現在要換成從后天來看明天，把這兩個加到一起IT就能夠發揮更大的價值。經過很多次的研討，前面講到的熱點技術可以大幅改變我們的業務模式，提升業務效率，降低成本，使得企業的盈利能力、競爭能力獲得很大提升。

第二點是思維要改變。以前考慮問題往往是從企業的功能部門以及功能部門管控的角度出發做IT規劃，現在要從最前線的作戰部門，從關鍵角色、業務場景出發看IT到底提供什么解決方案，使得他們更高效的工作，在思想觀念上也應該要做比較大的轉變。