華為輪值CEO胡厚崑

如今，智能社會正在大步向我們走來。這是一次深刻的社會巨變，信息通信（ICT）技術是其背后最重要的基石。

在智能社會，終端是萬物感知的觸角，網絡連接萬物，而云則是萬物智能的源泉，因此，華為聚焦“萬物感知、萬物互聯、萬物智能”這三大特征，提出全面協同的“端、管、云”架構。

華為提出全面協同的“端、管、云”架構

未來，所有人和物都能感知環境，成為智能世界的入口，將出現各式各樣的多場景、自適應的智能終端。光纜和無線網絡提供無處不在的超寬帶、低時延的連接。分布全球而又相互連接的計算機，匯聚了人類社會海量信息，在云端生成一個“數字大腦”，實時進化，永不衰老。

云化的三個切入點

像人類歷史上其他重大技術革命一樣，云的影響遠遠超過技術本身，還影響了商業模式和人的思維模式，引發了一系列商業革命。

過去十年，谷歌、亞馬遜、滴滴、Airbnb等開創了敏捷創新、體驗好、低成本的云的1.0時代。下一個十年，將是云的2.0時代，企業是云化的主角，到2025年，所有企業都會用到云的技術、云的模式，85%以上企業應用會被部署到云上。

下一個十年，將是云的2.0時代，企業是云化的主角

華為認為，要讓云為業務創造價值，化云為雨，需要從三個方面入手。

首先要重塑觀念。把信息技術從輔助性技術上升為關鍵的生產技術，大膽利用信息技術驅動商業模式和運營模式創新。

其次是重構人才。掌握以云為基礎的信息技術應成為企業員工尤其是企業管理者的基本技能與素質。企業應提前布局，大膽爭奪人才；未雨綢繆，提前儲備人才。讓CIO成為“戰略制定者”，用信息技術驅動業務變革。

第三是小步快跑。從小處入手，解決問題，創造價值，循序漸進地建立持久的信心。

這些中肯的經驗全部來源于華為自身的實踐。因為華為擁有17萬員工，如何升級員工知識結構是一件非常具有挑戰性的工作。而華為在全球有8萬研發人員、16個研究中心、超過1500個實驗室。正是從2013年開始整合研發資源，實現代碼和研發作業的上云部署，重構研發流程，使華為研發的資源復用率提升了2.5倍，各環節作業時間平均縮短50%，產品上市時間也大幅提前。

華為的云戰略

在云時代，華為希望成為成為智能社會的使能者與推動者。具體到華為云戰略的定位是：以客戶為中心；聚焦ICT基礎設施，提供創新的云技術；成為客戶優選的伙伴；積極參與云生態建設。

華為的云戰略

做創新的云技術提供者，華為最大信心來自于以客戶為中心的企業文化。28年來，這種價值觀成為了華為的DNA和華為員工的最高行動指南，愿意真正沉下心去理解各行各業特點，把握業務特點帶來的不同需求，并用創新的云技術和解決方案去匹配，做到“按需應變”。

華為還是云生態的積極貢獻者。以開放、合作、共贏的心態參與構建產業聯盟，做大產業的蛋糕；積極共建開發者平臺和開源社區，引入更多玩家，繁榮產業鏈。華為堅信，云生態的構建一定要以客戶為中心，為客戶創造價值，既是建立生態的目的，也是生態健康持續發展的保證；每個參與生態建設的組織或企業，都應該有獨特價值。

“站在云端看世界，宏大云時代，才剛剛開始?！?胡厚崑說。

擁抱云，融入云，成為數字化企業

華為輪值CEO徐直軍在2016華為全聯接大會上發表主題演講：“擁抱云，融入云，成為數字化企業”，指出數字化企業的關鍵目標是為客戶、合作伙伴和員工提供ROADS體驗。

華為輪值CEO徐直軍

堅定不移地成為數字化企業

進入云2.0時代，企業應該堅決地進行數字化轉型，堅定不移地成為數字化企業。

新挑戰，新優勢

那么，到底什么是數字化企業？數字化轉型的目標是什么？能帶來什么價值？

華為輪值CEO徐直軍認為，要成為數字化企業，首先要實現企業的人與人、物與物和人與物的全連接，同時也要把企業的員工、客戶、合作伙伴、供應商連在一起。企業要基于大數據和人工智能來開展運營。另外，還要把實時決策融入業務流程，實現自動化，使運營更加簡單、高效、智能。

華為一直有一個追求，希望消費者在華為商城下單時，能根據自己的愛好來定制一臺手機，訂單自動傳到生產線；在制造完成后，又自動地通過物流發到消費者。也就是生產一臺手機，只有生產和物流的時間。

融入云的五大關鍵點

徐直軍特別強調要擁抱云，融入云，利用云計算的技術和理念，創新新的商業模式和運營模式，提升體驗和效率。

而要真正要做到，面臨的挑戰有能力、人才、傳統應用和新應用，流程和軟件轉變等方方面面的問題。徐直軍重點分析了以下五個關鍵的方面。

第一是應用的敏捷開發。華為去年在IT外包的整體投資是十五億人民幣。這些年，一些大的企業都紛紛在思考開發一個PaaS平臺或者引入一個PaaS平臺。如果有一個統一架構的PaaS平臺，不僅有公共、標準化的服務，同時面向每一個領域，也能夠提供一些專業化的服務。這樣就能使得包括軟件開發商、系統集成商等不同的企業更加聚焦于應用的開發。

第二是安全。云化以后，由于數據分散，數據的泄露和非法訪問風險加大。關鍵就是要構建一個全棧的安全體系，包括物理安全、網絡安全、主機安全、應用安全和數據安全，同時要讓全局可視化。另一個方面，能夠基于大數據和人工智能，實現實時的、智能的感知和預防。最后，要選擇一些可信的合作伙伴。

第三是數據中心的進化。企業的流量越來越大，數據越來越多。如果把云的理念用于數據中心架構，從Scale up的方式變成Scale out的方式，就可以實現PB級超大容量，這需要產業界共同努力，用分布式的架構去替代現在的數據中心架構。

第四是數據的遷移能夠按需分配帶寬。站在企業的角度考慮，需要運營商按需提供帶寬，這樣才能夠快速地實現公有云和私有云之間的海量數據遷移。

第五是對于企業園區網絡的云化管理。把園區運行維護、策略管理、配置全部融合并云化，這樣企業只用買盒子，即插即用，把服務集中化、云化，便能大幅度降低園區網絡的OPEX。

CIO的新定位

要真正打造一個數字化企業，不僅需要CEO和管理團隊下決心，堅定不移地推動，同時也要重新思考CIO在面向未來的價值和定位。

CIO的新定位

原來CIO只有一個I，但是現在有三個I。其中，Innovation意味著CIO要成為運營模式和商業模式創新的驅動者；Information意味著CIO需要成為IT架構云化的主導者，而Interconnect是希望CIO成為客戶、合作伙伴，以及企業內部互動的使能者。

做智能社會ICT生態圈的土壤和能量

華為輪值CEO郭平在“共塑云時代的生態法則”為主題的演講中，分享了華為對于云生態的理念和實踐。

華為輪值CEO郭平

夏威夷與哥斯達黎加，兩種生態的比較

有位作家說過：每個人都有一片屬于自己的森林。在云時代，每家企業也有自己的一片森林，怎么把這些分散的森林，聯接成一個開放、共贏的生態系統？

夏威夷與哥斯達黎加，兩種生態的比較

郭平以夏威夷和哥斯達黎加兩種生態舉例，大洋中的夏威夷上，動植物都是相對封閉的。旅行者入境要進行世界上最嚴格的動植物檢疫，以防止現有生態受到破壞。然而，夏威夷目前只有兩萬多種物種。

哥斯達黎加與大陸之間沒有間隔，生態開放、多樣，新物種引入的速度是夏威夷生態的10倍，目前的物種有50多萬種，是夏威夷的25倍，全球生物多樣性排名前列。

華為要建設的，就是哥斯達黎加式的，開放、繁榮的生態系統。

今天的社會正在走向數字化和智能化，每一個現代產業系統，都會變得更加交錯復雜。

管理大師邁克爾波特曾描述過農業系統中一個簡單的場景：拖拉機公司以前只需要和農場主打交道，今天，要跟更多的交互系統和機構打交道，比如，氣象數據系統，種子優化公司，灌溉系統等。

任何公司都沒有辦法獨家建立一套完整的系統

隨著大數據、物聯網、移動化與云服務的發展，以前還沒有聯接互動的商業實體之間，有了更多的互動，單打獨斗是不行了，不管是拖拉機公司還是灌溉公司，或者是做ICT系統的公司，都沒有辦法獨家建立這一套系統。

而這只是一個很小的例子，華為堅信，教育、交通、健康等行業的復雜場景，都會以哥斯達黎加的方式，在開放中不斷發展進化。

華為的三大生態理念

《哈佛商業評論》有一篇文章，從“競爭優勢”和“生態優勢”兩個維度，勾畫出不同企業的優勢圖譜。

不同企業的優勢圖譜

熊貓型企業自身核心資源較弱，也無法調動和利用商業生態圈內合作伙伴的能力。

猛虎型企業具有核心競爭力，但是不善于聯接外部資源和伙伴、生態圈優化能力較弱，也會存在“虎落平陽被犬欺”的風險。

蟻群型企業盡管作為個體，自身的核心競爭力不強，但是它們對產業變遷的趨勢有靈敏的洞察力，善于調動和利用外部資源為己所用。但弱弱聯合的蟻穴還是脆弱的，無法長期保持優勢，一腳就踩爛了，大難臨頭各自逃。

狼群企業同時具備競爭優勢和生態優勢，在不確定的環境，越來越要求企業具有“狼群”的特征。

華為在云時代的第一條生態理念是：做大蛋糕、做大產業、做大市場，比做大自己的份額更加重要。

在生態中不強求“為我所有”，而是“為我所用”，有效地與外部資源發生聯接，共同贏得未來。

華為希望從一家大公司成為一家偉大的公司，搭建一個全球化的全聯接使能平臺。

過去二十多年，華為的貢獻，是把象牙塔里面少數人享受到的服務，推廣成為全世界的普遍服務。從大到更大是野蠻生長，需要經得住風雨雷電，從更大到偉大，是理性成長，需要扛得起責任使命。

華為在云時代的第二條生態理念是：管理合作比管理競爭更重要。

競爭與合作是生態中不可分割的兩個概念。競合時代，競爭是激烈的，不出眾就出局，但合作又是必須的，獨行雖然走得快，但眾行才走得遠。

華為從國際競爭的槍林彈雨中成長起來，非常擅長競爭，當開始構建生態系統時，合作必須面向客戶，發揮各自優勢，交付價值。

在傳統的競爭優勢下，構建新的生態優勢，除了需要自我革命的勇氣，更需要整個組織在思維方式、認知模式、行為模式上進行根本性轉變。這對于一個成熟的組織來講，是非常不容易的。

在具體的商業場景當中，華為力爭扮演的是生態中“土壤和能量”的角色，堅持管道戰略，不與合作伙伴爭利。

華為的第三條生態理念，就是利益分享。

網上流行一句話：你以為對手是友商，其實你的對手是這個時代。

所以，面對未來智能社會這個最不確定的對手，華為的戰略就是“團結一切可以團結的人”?？渴裁磥韴F結人？利益分享。

過去二十多年，華為通過構建員工利益分享機制，以奮斗者為本，極大激發了全體員工的持續奮斗熱情，造就了強大的組織能力。

這種利益分享機制，還從內部延伸到了整個生態圈。面向未來的生態圈建設，華為還將進行更為廣闊的利益分享。

利益分享既是生態的驅動力，也是成功生態的結果。

“在數字化轉型的巨大蛋糕中，我們只拿1%，其他都是伙伴們的，這對華為有困難么？華為內部任老板，二十多年來，就是這么干的！”郭平擲地有聲地說。

英雄倍出的大聯盟時代，華為在行動

未來，華為的具體行動主要體現在四個方面：

一是產業聯盟，引領產業方向，共同做大產業；二是商業聯盟，確?？蛻舻纳虡I成功。三是開源社區，實現社區化協作與創新；四是開發者，目的是引入更多玩家激活創新，繁榮生態圈。

華為的具體行動主要體現在四個方面

過去是亂世出英雄，時勢造英雄，出來的都是孤膽英雄。今天，云時代開放、多樣、共贏的生態圈，帶來了廣闊的生長和用武之地，這將是一個英雄倍出的大聯盟時代。

華為的定位是做數字社會和智能社會ICT生態圈的土壤和能量，通過英雄聯盟促進行業和社會持續進步！

“這是我們的責任，也是我們的使命！”郭平說。

總結

英雄倍出的大聯盟時代

是的，我們正面臨一個英雄倍出的大聯盟時代。華為鮮明地提出公司的云戰略定位是以客戶為中心，聚焦ICT基礎設施，做創新云技術的提供者，并成為企業云化、數字化戰略的使能者和優選合作伙伴，通過開放、合作、共贏，成為云生態的積極貢獻者。

華為也從云化的三個切入點、五大關鍵點、CIO的新使命等方面具體地向企業分享了自己的經驗，希望有更多的企事業單位組織能夠達成共識，攜起手來，通過聯盟促進行業和社會持續的進步。