在中國國內金融、電信、制造等行業中，軟硬件開發、數據中心、網絡及應用系統維護，以及安全（包括災難恢復）等IT服務均不能直接創造價值；而且，一般企業的IT部門系統運行、維護人員都比較緊張，但系統管理、維護、開發工作卻很多，即使是在銀行、證券等對IT依賴程度很高的行業企業當中，也面臨著IT人員不足的窘境。因此，將這些不能直接創造價值，又沒有發展機會的IT服務工作外包出去，是一項"明智之舉"。這可以幫助企業IT部門專注于制定、完善企業發展規劃，開發、應用、維護能夠直接帶來收益的IT系統，并且有助于幫助企業削減IT成本，提高IT服務水平和IT服務效率。
但問題是，一筆IT外包服務合同少則3年，多則10年，加上續簽以及作為企業的一項長期IT戰略，IT外包的時間跨度可能更長，其中的失敗風險不可小覬。業內悲觀人士指出，IT外包的風險系數非常高，甚至有部分人認為：60%以上的IT服務外包是無法讓用戶滿意的。
那么如何規避IT外包過程中的風險呢？筆者以為主要可以從以下幾方面進行：
明確IT外包范圍
有些企業在決定將某一項或幾項IT服務外包出去時，缺乏深入思考和明確外包服務水平，盲目追求"為外包而外包"的企業不乏其中。這有可能將關乎企業核心競爭力的系統外包出去。因此，對于企業CIO而言，必須劃清企業的核心業務及可以外包的IT系統范圍，避免核心競爭力隨著外包流失。
那么，哪些是構成企業核心競爭力的信息技術呢？J.P.摩根公司在對美國商業銀行的電子化發展研究基礎上，提出了三層信息技術構架理論，其中，第一層指計算機系統的硬件、系統軟件、工具軟件、網絡、基礎設施和其它專用機具；第二層主要由應用軟件和人機接口組成；第三層主要包括業務流程重組、策略規劃、應用系統集成和現有應用系統的管理和維護。J.P.摩根公司認為，企業應將第一層和第二層的IT服務都應外包出去，集中力量進行第三層IT服務，以培養核心競爭力，實現差異化經營。
事實上，這已不再是J.P.摩根公司自己的看法，IT外包及這種外包分類方式正在被越來越多的企業所接受。在美國，超過70%的企業選擇了將第一層、第二層的IT服務外包給第三方。
對外包商進行綜合評估
購買軟件、硬件產品，只需保證在交付后能夠正常運行即可，而IT外包服務則是一項長期的服務過程，需要IT外包服務提供商具有專業的技術服務能力，良好的運維、管理團隊，較高的服務水平保證和可持續發展能力。因此，對IT外包商的選擇和評估是決定IT外包能否成功的關鍵因素之一。部分企業在選擇IT服務提供商時往往采取低價策略，殊不知，"低價"往往意味著低服務質量和低服務保證。
因此，企業應了解、考核外包商的領導層結構、員工素質、客戶數量、社會評價、項目管理水平、質量保證體系、成本控制能力、人員流動狀況、財務狀況、對行業了解程度、相關行業經驗及客戶評價等。進而，從中選擇具有良好社會形象和信譽保證，具有相關的行業實施、運維、管理服務外包經驗，能夠引領或緊跟信息技術發展，擁有良好的經營狀況、豐富的項目管理經驗、專業的管理團隊和可持續發展能力的外包商作為戰略合作伙伴。
其中，國際、國內相關資質的通過是服務外包商選擇的重要參考，比如，GDS萬國數據是國內第一家同時通過ISO20000IT服務管理體系認證、ISO27001信息安全管理體系人生和ISO9001質量管理體系認證的服務外包企業；同時也是國內第一家獲得災難恢復類信息安全服務資質認證的企業。
注重外包合同管理及細節變更
從經濟角度而言，企業無非是希望通過IT外包降低成本、提高服務效率，但是，一紙沒有明確表明雙方責任、義務，IT外包內容、服務水平又不清晰的合同往往把企業和IT服務商拖進無邊的深淵，企業最初的美好期望終將"付之東流"。
因此，對于企業和IT服務提供商而言，在簽署IT外包合同之前應就項目實施范圍、服務內容、服務水平保證達成一致，并充分考慮到合同中容易忽略的細節，尤其是責任與義務的劃分。
在長達數年的IT外包過程中，"一成不變"的合同往往是項目最終陷入僵局的"前兆"。采用動態變更是"大事化小，小事化了"的重要手段。IT外包項目實施過程中，企業與IT服務提供商應積極制定計劃和隨時處理出現的問題，并及時修改、補充合同內容，避免相互"扯皮"的現象，這樣才能使IT外包能夠不斷適應技術、市場變化，最終實現雙贏。
通過IT監理進行質量評估
IT外包后，企業并非"高枕無憂"，企業必須對IT外包服務商和IT外包過程進行管理和監督，并對階段性和最終成果進行考評。但通常情況下，由于企業IT部門在專業技術、管理方面的知識儲備不足，往往是走"過場"。
因此，引入專業的IT監理機構對IT外包服務進行監督、考核是保證IT外包服務效果的重要舉措。IT監理方運用自己的高度專業化知識和技能，發揮監督、控制、協調和建議等方面的作用，可以確保實現質量、進度和成本方面的控制目標，從而確保IT外包項目的成功實施。
