流程，是企業一項重要的無形資產，規范標準的流程對于提升公司管理效率和經濟效益至關重要。對任何企業來說，將流程管理作為一項系統性、全面性、長期性的日常管理工作，建立一套長效運作機制來保障流程管理在企業持續推進，十分必要。

1990年創立于四川成都、以商業地產起步的藍光發展股份有限公司，一路走來，如今已經成為以房地產和現代服務業為核心產業、地產金融與生物制藥為創新支柱產業的千億規模的大型綜合類公司。

多年高速發展的過程中，藍光發展傳承積累了8000多份制度、流程、規范、指引等文檔，近八百萬字，更新不及時，常與業務脫節，員工查閱常需翻閱浩瀚史料。在追求高價值、高利潤和高效率的今天，房地產行業面對的是“政策調控頻繁，人員高頻流動，管理平臺迭代無序”，盡管制度、規范和流程在不斷更新與維護，但其實施過程難以有效推進、執行效果難以準確監測，導致公司越來越臃腫，效率越來越低，管理也逐漸僵化。

一個簡單的例子，在人員流動性頗高的地產行業，新員工的培訓是一件令人撓頭的事情，一個專項培訓可能要召集數十人甚至上百人，不僅要準備各種材料，組織協調多個部門的業務人員參與，而且培訓效果難以把控；培訓結束后總會有少數人因為無法適應和勝任工作離職或者被辭退。這樣一件時間成本很高、風險因素較大的事情，企業還不得不經常去做。

2019年1月，受市場的影響，抱著試試看的心理，藍光發展引入了上海博陽精訊信息科技有限公司，開始了流程梳理與優化之旅。

“基于什么樣的底層邏輯去看待公司的知識體系，采取什么樣的機制、制定什么樣的流程平臺來服務于企業的效率、效益與價值創造和創新，是我們在流程梳理和平臺建設方面關注的核心要點?！彼{光發展助理總裁沈慧說。

畢竟，地產行業涉及的大科目行業有88個，細化科目的行業超過2000個，其流程治理在管理體系上的邏輯是自上而下的方式，而不是完全基于一個業務流程一遍一遍的重復。因此，挑戰極大。

思考：西方精細化管理與中方儒家文化

上世紀80年代改革開放以后，大量的外商投資企業進入中國，被視為”洪水猛獸”的西方文化、管理理念、管理體系以及相應的解決方案不斷沖擊著中國人的行為準則。通過不斷消化吸收，這些先進的思想精髓逐漸融入到一線業務場景和社會的運行體系和經營思維中，成就了大量的龍頭企業和跨國性企業。

與不少企業實行的“拿來主義”不同，沈慧對東西方文化差異、優劣進行了大量深度的思考。

在他看來，西方管理體系是一套思維嚴謹、邏輯清晰的治理體系，人員各司其職，無論是基層員工，還是企業決策層崗位分明；而歷經5000年沉淀的東方文化，本質上作為儒家管理方式，充斥著“難得糊涂”、“隨需應變”一類的中庸之道，兩種文化各有所長，在落地過程中難免發生激烈的碰撞。

ARIS這樣一個“舶來品”，作為通過流程管理機制的變革為企業帶來核心指導意義和實際價值的先進思想之一，即使是經過了博陽精訊大量的本地化優化，仍然無法回避上述挑戰：企業進行流程和標準化治理的時候，基于何種底層邏輯與治理方式去對待企業的整個知識體系，顯得十分關鍵。

以房地產行業為例，由于項目眾多而且各有千秋，而行業經常受到政策調控影響，加上諸如釘子戶等很多不可預料的因素，以及房地產行業動輒數十億上百億資金對人性的挑戰，隨時會影響到項目的進程，造成崗位、職能突然形成階段性的高風險點，如果僵硬地推行標準化的崗位管理和知識管理，很難對人、崗、工作三方進行統一，難以實現精準可控的管理目標。

在整理了藍光發展全部工作內容之后，沈慧對價值鏈全程的具體工作和權限逐一進行審批角色分配，最后形成相應的工作崗位。這種管理方式的效果是能力快速成長、效率大幅提升、冗員急劇減少、流程顯著優化。例如，某個新入職角色的審批授權是50萬元，業務熟悉之后，100萬、300萬的角色就逐步跟了上來。隨著業務熟練程度的不斷提升和忠誠度越來越高，當事人業務決策權限會逐漸提升。這種模糊管理的方式迎合了中國的“中庸之道”——能者多勞，獎勵機制及權限也相應得到提升。

把決策管理理念融入崗位管理，再充分融入到企業治理和組織架構中，把知識和經驗對應的層級，對應的人員、對應的能力、對應的信任匹配到的管理機制，實現了人、崗位、角色、權限、流程圓滿的一體化，再借助ARIS的流程優化，沈慧巧妙地將東西方文化優勢進行了有效的結合，形成對時下管理模式的完美補充，堪稱管理理念的創新和突破。

推進流程梳理與優化進程

2019年3月，博陽精訊的專業團隊進場，藍光發展組織全公司所有職能部門分別派出兩三名專業骨干，經過系統培訓EBPM流程管理方法論，運用EBPM平臺，將制度、流程、規范、指引進行結構化、要素化、可視化建模，這個浩大工程讓項目團隊夜以繼日工作了7個多月，最終展現在平臺上，形成了富有價值的成果。

按照歷史沉淀下來的制度、流程，規范、指引，梳理出12995個崗位，隱藏于各類專業系統中，但藍光發展實際工作不到6000人，這意味著實際崗位和制度中的崗位并沒有發生清晰的對應，存在極大冗余的情況。項目組對全部崗位進行了分析，并將有效崗位通過角色落實到流程，最后落實了7022個有效崗位、2600多個角色，累計削減5973個冗余崗位。通過崗位、角色、流程梳理，貫穿和打通了全集團公司具體的業務、流程、授權、組織，同時在流程平臺上實現了基于崗位和員工精準推送制度、流程、規范和指引，即讓每位員工都非常清晰地知曉“我是誰”、“我做什么”和“我怎么做”。

同所有的信息化項目一樣，EBPM體系在藍光發展落地的過程也充滿著壓力，拋開前面提到的繁瑣過程，除了閱歷豐富的老同事不情愿分享其在職業生涯中的各種寶貴經驗之外，公司高層也紛紛質疑項目能否真的支撐起業務——實際情況是非但沒有支撐業務，反而占用了大量人員從事基礎素材處理，更重要的是在梳理過程中自己還有好多的“短”被揭露出來……項目好幾次都差點被踩下“剎車”。

好不容易“熬”到了2019年10月，項目首次上線試運行后，所有人突然發現自己的崗位、角色、權責、制度、流程等，在系統中清晰地展現了出來，能夠一目了然的看到與”我”直接相關的系列內容，項目組隊伍的辛勤工作終于得到了承認和肯定。

事實上，在雙方合作的初期，藍光發展考慮的只是把積累下來的5.8GB的文檔進行整理、整合后，形成類似辭典一類的知識文庫發布到網上，以便員工更加方便地查閱，但在后來在極其浩瀚和復雜的整合過程中，藍光發展發現，按照原有方式每隔兩三年甚至每半年還要根據形勢進行調整和更新，意味著這個繁瑣的過程將一再持續，經過與博陽精訊合作過程中的思維觸碰，藍光發展的思路產生了幾次較大的調整和提升。

流程梳理提升效益、創造價值

2019年11月，流程管理體系建設項目上線啟用后，藍光發展的新員工培訓、輔導工作從此成為歷史。任何新員工入職，只要登陸系統，就立刻知曉自己的崗位、角色、任務，以及關聯的流程、制度、規范和指引等，一目了然，從而加快了融入業務進程、確保合規、以深度參與到業務場景中的價值創造，以最簡單的方式實現了業務和效率的提升。

目前，藍光發展建立了審批流“6審6天”的機制，即一項業務審核環節最多不操過6個，一條流程發起到審批結束不超過6天。流程審評的效率在APP上每周都有排名，每個分公司、每個人的審批效率、某個審批節點占用的時間、平均效能是多少，全都一清二楚體現在頁面上，此舉加速了公司的流程的審批效率——對一個動輒數十億元的地產項目而言，帶來的顯性效果就是資金運轉加速、管理效率提升。

當然，即使在嚴格考核的情況下，不符合“6審6天”制度的審批現象依然存在，藍光發展將根據具體情況進行具體分析，提出相應的整改與優化措施。

流程體系的建成，還帶動了藍光發展組織變革和區域賦能，總部員工從700多人下降到了300多人，所有職能和業務部門都在維護著自身流程的可視化、標準化、可控化，即使行業變化日新月異，但任何一個崗位在它的流程、制度、規范、業務系統發生變化之后，都可以快速通過EBPM平臺同步更新，從而推進業務落地，有效地提高組織效率。

有這么一組數據來佐證公司流程管理平臺的效果：流程點的效率平均提升了50%，單人平均處理時效提升效率32%，超過了業務每年30%+的穩定增速。

此次流程梳理和優化工作帶來的另一項意想不到的成果是，找到了流程審批過程中的很多灰色空間，并最大程度擠壓其存在，讓高價值業務不再有高風險伴隨。

形象地說，雙方合作努力打造了一個“一線用的有價值，中層用的舒服，高層感覺放心”的數字化流程管理平臺。通過這個簡單、直觀、清晰的業務流程平臺，整合的業務流程可直接融入到上至董事長總裁、下至一線工作人員在內的所有員工具體的業務場景中。

總體而言，流程管理平臺在藍光發展取得的效益可簡單歸納如下：一是讓散落在各職能的流程、文件轉換成了“我的流程”、“我的文件”；二是實現了一站式操作——“我”是誰、“我”做什么、“我”怎么做，三是直落業務場景，讓員工快速定位“我”在流程中的位置和作業內容；四是厘清人員、崗位、角色、流程關系，落實有人有崗、有崗有責、有責有事、有事有人；五是全景呈現價值鏈——可視化業務場景為流程優化提供了分析沙盤，提升流程運營價值；六是建立流程治理的組織保障、要素變更、流程糾錯、流程獎勵、流程檢查等五大長效運行機制，以支撐業務、組織、權責、制度四大維度要素的靈活調整。

如果說，萬科、恒大、碧桂園等很多優秀的房地產企業在數字化轉型方面取得了大量成功的經驗并成為行業標桿，那么，在作為企業健康有序發展基礎的流程梳理和優化方面，藍光發展無疑是先行了一步。

就流程管理體系建設項目二期合作，藍光發展與博陽精訊正在進行中，預期2020年到2022年，用三年的時間將流程與業務緊密聯系起來，基于端到端開展優化，實現流程戰略的全新升級。沈慧相信，二期項目完成后，公司不僅整體效率、效益還會再爆發一次，而且總部的人員總數也將再度精簡，數字化建設的價值日漸凸顯。

博陽精訊經過十余年的研究與實踐，推出了基于要素的EBPM方法論，先后在中石油、國家電網、南方電網、濰柴動力、長春客車等上百家家大型企業得以成功應用，在能源、制造、煙草、航天等十幾個行業積累了豐富的經驗。

EBPM在藍光發展的應用，是博陽精訊在地產行業的首個成功案例。為了確保項目的順利進行、如期完成，博陽精訊派出精干的研發團隊，不惜將自身的產品研發計劃延后了近半年。沈慧也表示，非常有幸能跟博陽合作完成這個流程平臺的規劃建設和打造。

創新的”532″邏輯與知識平臺，應對未來市場的不確定

無論是在項目啟動之前、實施之中還是上線之后，沈慧始終提醒團隊成員，不要把流程、權責、機制當成服務、支撐和管理，而是當成一個真正的知識平臺去加以使用；當全員都運用自如的時候，公司自然而然就能飛速發展起來。

當前社會上，無論是上至萬人的集團公司，還是下至數十人的私營企業，流程冗長、復雜繁瑣是幾乎所有企業內部員工的抱怨，藍光發展也一樣，然而，在項目上線后，大家不再指責流程，轉而開始討論業務設計。

沈慧提出的“532”邏輯認為，企業的效率和效益取決于50%的卓越業務設計，輔以30%卓越的組織架構，加上20%的流程平臺支撐；基于這樣的邏輯形成高效的業務平臺，才是企業發展的助推器。

看得出來，業務設計才是重點。流程平臺，在某種程度上只是一個工具而已。

“沒有卓越的業務設計和組織架構，再好的流程平臺也是白搭?！鄙蚧郾硎?。

EBPM將以往充斥人性的管理變成了一個信息化的平臺，迫使每個人都嚴格遵從游戲規則、管控權限內的工作，關注點也從本身的價值和利益轉向事情的合規性和權屬，這就是該系統最大的價值。

在充滿不確定性的未來，很多的行業可能會逐漸消失、被淘汰，房地產行業利潤率也可能從20%下降到個位數，但價值尚存的，唯有符合東方管理文化和東方人性的就是這些融合了各種高科技的知識平臺。

以流程管理促進數字化轉型，正逢其時

流程梳理和優化，是藍光發展信息化建設、加速數字化轉型的一部分內容。

無論是在戰略發展部工作期間還是擔任助理總裁之后，沈慧跟公司原先的IT部、今天的數字科技部以及CIO都保持著緊密而且融洽的關系。

目前，藍光發展擁有一支近百人的信息化直屬團隊，另有100多人組成的外包團隊；藍光發展所有50多個信息系統近乎完全自主開發（少數是基于商業化的軟件進行大量的二次開發），數據接口非常清晰，不存在數據孤島的問題，系統靈活性強、可擴展性好；在上海和成都分別建立的兩個數據中心，成為公司走出成都、走向中國、走向國際化道路的有力支撐。

2020年，是藍光發展成立30周年。

應對未來發展，藍光發展提出了“以中而強、穩健前行、利潤與規模并重，實現高質量增長”的戰略方針，并將”IT+AI”戰略作為四大要素之一。

沈慧表示，其中“IT”強調的是公司內部管理系統的高效化、平臺化和快速反應，“AI”強調的是以人臉識別、智能家居、智能停車、智能溫控等客戶服務的智能化、高價值化，借助于與博陽精訊流程管理方法論，基于組織，基于業務，基于價值，基于效率打通所有的業務邏輯，展現5G時代“IT+AI”給企業發展帶來的核動力，實現業務鏈聯通和業務價值的再造，推進公司業務的快速增長。

藍光發展開啟了以業務流程為紐帶構建新時代管理體系、并借助最新的數字化技術推進企業可持續發展、創立百年基業的新征程。