DoSTOR存儲專訪 10月21日北京消息：在Network Appliance（網存）公司全球服務執行副總裁Ed Deenihan看來，客戶的滿意度，將成為公司成功與否的第一標準。而Ed北京之行，所講到的大多數有關NetApp為客戶提供的令人振奮的舉措，不僅是繼續注重于對技術創新的，同時也創新對客戶提供的服務和服務的流程來確?？蛻裟軌蛉〉贸晒?。
在Ed Deenihan與DoSTOR記者的交流中，他始終強調客戶體驗未來一定會取得成功。他相信在未來客戶之所以選擇NetApp公司的產品，不僅僅是由于技術的卓越，更多是出于客戶自身的考慮，愿意與NetApp公司進行合作，這是他所希望看到的結果，也是一定能夠實現的結果。
NetApp（網存）公司全球服務執行副總裁Ed Deenihan
DoSTOR：請您談一下TCE具體的措施。
Ed Deenihan：我想在這里客戶在突出我們的技術，突出我們產品的時候，他們在技術方面會取得成功，這個是衡量TCS是否成功的一個指標。我想還有一個就是衡量我們的指標，也是我們TCE這個理念所包括的具體的核心的內容，就是客戶使用了我們的產品，他們取得成功，或者取得效果以后，他們是否樂于將他們成功的體驗傳達給其他的NetApp公司其他的客戶，這也是衡量我們成功的標準。我想還有一個案例，不知道大家是否了解，就是我們事實上目前有一個叫做NetApp的創新的獎勵，那么這個獎勵目前有二百個左右的客戶在申請獲得這個獎勵。
DoSTOR：我希望了解服務類產品在所有產品之間的銷售比例。
Ed Deenihan：那么這是個很具體的問題，我們每個技術，包括你說的報告，在服務層面，服務產品在我們總的收益方面所占的比例大約是10％到12％。
DoSTOR：服務業務在全部業務收益的比例是怎樣的？
Ed Deenihan：我想這個問題也是我們經常討論的一個話題，事實上我們在這方面是面臨挑戰的，我們這個公司在這個市場上面對客戶日益增加的需求，我們整個公司需要做出快速的響應。對于NetApp公司而言，我們并沒有試圖建設我們的服務業務，把服務業務作為我們主要的利益的增長點。我們希望確保的是我們所提供的服務能夠真正地滿足客戶的需求。我個人的一個猜測，就是這樣的一個比例，服務業務收入所占的比例也許能夠達到14％到15％這樣的比例，會有越來越多的企業采用NetApp公司的技術方案。
DoSTOR：我想問一下需要配多少個服務點，多少服務人員才夠用，另外一個我想問一下TCE是否是一個統一的服務標準，怎樣才能滿足不同客戶的不同要求？
蘇中彥：第一個問題就是說我們的服務點是不是足夠，我想這個問題是有一些complicated。在于客戶的分布跟實際上我們未來的想法。我剛開始跟各位報告，從人數上看會增加這么多。那表示什么，就是后面支持的力度會繼續加強，而且這個加強并不僅在TCE的本身?？梢韵胂蠓⻊拯c分布在全國，我剛才報告四到五個，support console有不同的地域，在北京、上海，但是NetApp在全國各個直轄市里面都有Support console或者是分公司。
對我們而言要積極推廣，讓他們成為NetApp的一員。我并不是說把他們納入進來，而是讓他們成為NetApp的一員，這來未來的半年當中會提供一系列的評估和培訓的計劃和定期的交流，這是第一個。所以整個分布點多少才夠，就是有客戶的地方要在，有些公司是這樣子，但是說實在話，以NetApp的人力，今天要答應這件事，我們做不到，但是透過合作伙伴的合作關系，我確定他做得到。這是他的第一個定義。
Ed Deenihan：我想PCE客戶理念，他只是用于我們合作部門的。那么對于其他的部門，像制造業務來說，他們有他們關注的點，比如他們提供的是產品的包裝，還有提供這個產品參數的策略方面。我想對于他們來說，他們有自己的衡量的尺度。
這是很復雜的問題，我一直在全球各地鋪開，我想這是很復雜的問題。我想從我們企業的角度出發，在評價客戶服務方面，對于我們在全球不同地區不同市場上的客戶而言，對我們的領導者而言，他們應該有自己針對特定市場的特點而設計出來的特定的評價標準體系，針對不同的市場有特定的評價。
DoSTOR：能否談一下亞太區經銷商模式？
蘇中彥：目前他們是屬于RSP，他們是我們的經銷商，也是我們服務合作的伙伴。所以對他們來講可以銷售我們的產品，而且能夠提供對客戶直接的服務。
DoSTOR：那專業服務是怎么定位的？
Ed Deenihan：很多人都問我這個問題。我想對于一個公司企業或者說IT機構而言，通常要做這樣的決定，就是他們為了對客戶提供專業的服務，那么他們是要用自己的人來提供服務呢，還是他們擴招一批團隊來進行這類的服務?；蛘哒f他們是取外部的團隊專業來服務。我想利用外面的人和技術能力幫助他們提供專業的服務，我想這就是PSP的理念所在。
DoSTOR：是不是可以理解，PSP實際上把NetApp自己的技術知識服務外包給自己的合作伙伴？
蘇中彥：我想大家都看到NetApp公司，他并不是做很單純的安裝的動作，他必須要有這個能力去執行，能夠整合上解決方案的事情。比如說他是數據庫的人員，他要去跟很多網絡公司去解釋一個解決方案，所以對于今天很多的解決方案而言，他必須有很多的內容產品在里頭，不見得提供所有的。
NetApp專注在存儲。但是因為他整個項目里面有整合需求的話，PSP還是伴有這個角色，他專注在網絡，所以今天對NetApp來講，要提供這個用戶整合的環境的解決方案的話，而不是單一產品。除了剛剛NetApp講，我們有一些本來合作很好的伙伴之外，他要去對某種程度的專業能力，這是大家合作的追求的因素。所以我想PSP不只是只有一個很單純的技術，他可能是世界上沒有的。
胡伯林：其實這里面的問題你分析一下，不見得是存儲，有好多層。如果整個出了問題以后，你怎么解決這個問題?？蛻粽f總要有人負責，從這個角度來看，我們合作伙伴他有一些專長，不是我們不懂，因為他們是專長，他們來做。
DoSTOR：我的意思并不是說IT領域的那種外包，可能外包這個詞不太準確，我知道美國和歐洲有一些存儲部門或數據庫的變革。我想問服務商，你們實際上的PSP是專業的提供商。他整個企業這種信息化流程，他包含這一部分？
Ed Deenihan：事實上對于這樣一種做法我們也是在觀察市場情況，我想首先還不是一種非常普遍的做法，有一些公司是這樣做的，這是一種非常大膽的舉措，EMC也有類似的做法，但是我想這樣的做法還是要看他發展的情況。
胡伯林：國情來講很多大的客戶，他們整個項目外包的組織，比如包給你了，那么所有各個問題都給你。
DoSTOR：目前在國內有沒有發展PSP的這種，或者已經有，或者發展的有沒有計劃？
蘇中彥：PSP的技術水平，他的整合能力遠高于我們剛剛看到的RSP。RSP要做的是平常日常做的，PSP必須有一些特長，所以他要成為PSP，有條件存在。我并不認為在NetApp來講有PSP的角色存在。其實在過去忙過來之后，在兩三個月我們談過，對于培訓的部分，對于某一些專業，比如容災的部門，其實我們談過，但是需要時間，所以我們期望在2006年我們開始會有這種PSP，如果今天馬上要proposal，我認為不切實際，因為做不到。對我們來講我們希望透過半年到九個月的時間真正的PSP所以這種時間表在這里。
DoSTOR：那有沒有計劃在中國設立？
Ed Deenihan：我想目前我們在中國提供的客戶服務支持的模式，還是基于現場的服務支持，是通過我們主要的辦事處來幫助我們的客戶解決問題，實際上這是分布式的方案。第二步就是在中國成立一種中心的支持現場，這樣幫助我們客戶解決問題，如果發展順利的話，可以把這樣的支持中心再進一步推廣到其他的中心，那么這需要看未來的發展。
DoSTOR：您在2000年加盟NetApp，而你現在負責全球的服務，你能不能談一下客戶服務部門的經理和銷售部門的經理有什么不同嗎？
Ed Deenihan：我想作為一個公司的全球銷售的副總裁，這樣一個領導者，就是以最佳的位置來了解客戶真正的需求。我想對于在中國的業務而言，在未來的幾年內，我相信我們中國的客戶一定會取得成功。目前我們所推廣的這些計劃，就是以TCE為核心的計劃，是我們非常重視的發展計劃在中國推廣技術。所以這是一個很困難的挑戰，要想在中國取得成功，我們要在設備上投資，在資本投資方面我們必須取得投資的回報，我想這個對于NetApp在未來幾年，在中國發展業務的時候，這是一個非常核心，非?；镜囊粋�挑戰。
胡伯林：從國外到國內都是一樣的問題，牽扯到你的烏紗帽，項目越大，人牽涉的就越高層，領導就要看風險。做不好的話對他有非常大的影響，所以具體要做的話，這一個產品服務你必須清楚。
DoSTOR：TCE到底是一種什么樣的關系，是你在后臺支持的，還是直接跟客戶交談?？赡軓牧硪环N方面來講，TCE也是完整的一種存儲方案，那么我們可以發現TCE在產品線上并不是很全面的。我們在前期做咨詢，比如說給一個方案的時候，需要某種其他類型的產品，而TCE不能提供的，這時候我們作為PC的一部分，我們必須要做后期實施的時候，這種情況下NetApp怎么去處理。
蘇中彥：第一個問題，我知道過去NetApp，我沒有RSP所有的RSP都想到了，不是很正確的做法。因為終究客戶有問題，他會回到NetApp身上，所以我們會這樣子。還是回到對RSP的那一塊，他沒有能力去處理一線的問題，但是他不能做的話，我們必須要跳到前面來。根據我們的經驗是這樣子，如果說RSP有問題，他就打電話給我，他說我有問題，我必須要到客戶那邊去。那么好吧。所以我們要確定今天的RSP遇到的問題，是不是沒有辦法解決。其實他能不能解決是一回事，但是客戶的問題一定要解決。如果RSP本來他要解決，但是他沒有能力的話，無所謂，解決客戶的問題我們回過頭來跟 RSP說你要多看書，你要多動手。第二個是大型的客戶對RSP來講，三十個省的解決方案，他覺得太大，太復雜，沒辦法怎么辦？終究他要學會怎么做三個，做五個，后面十個。但是并不代表說今天做完三個五個我不管你，不會，因為有很重要的一點，我們要讓合作伙伴掙到錢。
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